Hvordan beregne lønn

Virksomheten din utvikler seg, du ansetter flere og flere nye ansatte. For bare et år siden taklet du sammen med en partner og en sekretær, og nå har du et helt lite kontor. Arbeid må betales med verdighet, men samtidig gir det ingen mening å betale den ansatte mer enn han fortjener - bare for ikke å forlate. Tenk på hvordan du beregner lønnen til bedriftsansatte og la samtidig være nok overskudd til forretningsutvikling og for deg selv.

Bruksanvisning

1

Det antas at penger er den viktigste motivasjonsstyrken i Russland. Kvaliteten på arbeidene til en ansatt avhenger av hvor mye han mottar. Hos oss kan en person i samme stilling motta helt annen kompensasjon avhengig av selskapet. For eksempel kan en advokat med 5 års erfaring i å jobbe i et lite selskap tjene i området 40 000 rubler, og i et stort holdings- eller konsulentselskap med verdensomspennende rykte - i området 300 000 rubler. Selvfølgelig er mengden av økonomisk kompensasjon viktig, men ikke avgjørende.

2

Ved beregning av lønn oppstår vanligvis følgende spørsmål:

- Er det verdt å betale lønn bare med penger eller tilleggstjenester ("sosial pakke"). Trengs det en sosial pakke i det hele tatt? Og om nødvendig, hvilken og for hvem?

- skal lønnen bestå av konstante og variable deler? Hvordan skal de forholde seg 7

- Må jeg betale bonus?

3

Den sosiale pakken har en svakhet: alle trenger penger, men tjenestene som er inkludert i den sosiale pakken er bare deler av ansatte. Hvis kontoret ditt ligger utenfor byen, vil sekretærene gjerne benytte bedriftstransport, men direktøren for salgsavdelingen trenger ikke det, fordi han har sin egen bil. Til tross for mote for en sunn livsstil, er ikke bedriftens kondisjon interessant for alle. Så det er fornuftig å tilby den sosiale pakken bare de tjenestene som virkelig er nødvendige og praktiske, både for deg og for dine ansatte. Noen ganger er det billigere for en bedriftseier å heve lønnen for ansatte litt enn å delta i VHI-programmet.

4

Når det gjelder lønnsstrukturen, avhenger det alt av type arbeid. Hvis resultatet av denne eller den handlingen (for eksempel salgssjefer) direkte avhenger av den ansatte, er det ganske enkelt nødvendig å innføre den variable delen av lønnen. Da vil en vellykket salgssjef bli motivert til å selge så mange av dine varer og tjenester som mulig, og du vil kunne betale mindre til uaktsomme ansatte. Den variable delen kan være opptil halvparten av lønnen, siden det ikke er noen mening i å utnevne for liten (motiverer ikke), så vel som for mye (det vil være vanskelig å finne en ansatt som er villig til å jobbe for nesten "bare" interesse). Det gir ikke mening for sekretærene å angi den variable delen av lønnen, siden de er ansvarlige for arbeidsflyten på kontoret, og det ikke er noe direkte resultat av deres aktiviteter (å tjene penger på denne eller den typen arbeid).

5

Hvis selskapet er interessert i å sikre at vellykkede ansatte blir værende på deres steder så lenge som mulig, er det verdt å sørge for passende mekanismer i kompensasjonsplanen - bonuser og bonuser. De vil være en god indikator på at arbeidsgiveren setter pris på den ansatte. Dette er noe som godt kan "knytte" en vellykket medarbeider til bedriften din. Rundt den samme rollen spilles av premier. Størrelsen deres avhenger av selskapets evner og selvfølgelig av de ansatte. Det gir ingen mening å gi bonuser og bonuser til alle, det er alltid bedre å stimulere til noe - for et vellykket gjennomført prosjekt, for eksempel. Like bonuser og bonuser til alle, ganske enkelt "for arbeid i selskapet", har ikke mye motiverende kraft.

6

Hvor mye du skal betale hver enkelt ansatt avhenger selvfølgelig først og fremst av mulighetene til din virksomhet. Det er også en avhengighet av arbeidsmarkedet - til tross for at sekretæren i gjennomsnitt mottar fra 20 000 til 40 000 rubler, er det ingen mening å betale ham, for eksempel 60 000 rubler, selv om selskapet ditt har råd til det. Det er viktig å forstå at godtgjørelse ikke bare avhenger av stillingen og ansvaret, men også av hvordan en bestemt ansatt takler arbeidet. Betaler samme lønn til to salgssjefer, mens en av dem er mer vellykket, vil bedriftseieren gjøre to feil på en gang: han vil ikke motivere en mer vellykket leder og vil betale mindre enn vellykket arbeid for høyt. Resultatet er et fall i salget.