Strategi for bruk av et CRM-system

Implementering av et CRM-system er et alvorlig stadium i et selskap. Endring av forretningsprosesser, introduksjon av ny funksjonalitet og analyser, opplæring av ledere er alt bare toppen av isfjellet, fordi det er åpenbart at endringer i denne skalaen krever en kvalitativ analyse og en profesjonell tilnærming. Forberedelsene til implementering begynner allerede før du velger en bestemt programvare og tiltrekker en programmerer. Egentlig avhenger suksessen for implementering og effektiviteten av det påfølgende arbeidet i stor grad av kvaliteten på arbeidet på det forberedende stadiet.

Implementering av et CRM-system bør også behandles som implementering av ethvert annet informasjonssystem. Selv om du bare skal "feste" CRM-blokken til det operative regnskapssystemet, er det viktig å gjennomføre kvalitetsopplæring.

For det første vil det i stor grad forenkle valg av programvare og den påfølgende formuleringen av oppgaver for revisjon. For det andre er et CRM-system et verktøy, og til og med et verktøy av svært høy kvalitet, hvis det ikke brukes til det tiltenkte formålet, vil ikke gi bedriften din noen fordel, og muligens forårsake betydelig skade på budsjettet, og bli til en "koffert uten håndtak".

Så fra begynnelsen av arbeidet med implementeringsprosjektet utføres i riktig vektor, svar på spørsmålet: "Hvorfor trenger selskapet vårt en kundebase?". Spørsmålet virker selvfølgelig rart, fordi det er kjent at kundegrunnlaget er en av de mest verdifulle eiendelene til selskapet. Hvor ofte bruker du imidlertid kundegrunnlagsdata for analyse? Hvilke metoder bruker du for å evaluere klienter? Er selskapets lojalitetssystem knyttet til økonomiske resultater?

For å formulere krav til fremtidens CRM-system er det nødvendig å utvikle en strategi - hvordan og hvorfor selskapet planlegger å bruke den. På dette stadiet er det viktig å svare på spørsmålet “Hva ønsker vi å få fra et CRM-system?”.

Mangel på strategi er en alvorlig feil ved implementering av CRM. Det ser ut til at systemet i seg selv løser mange problemer relatert til kundebasen, og det er ganske enkelt å utstyre selskapets ansatte med "magisk" programvare. Imidlertid fungerer ikke CRM i dette tilfellet, eller i det minste oppfyller ikke selskapets forventninger.

Kundebasestyring er delt inn i to typer: operasjonell og strategisk. Operativ ledelse er direkte ved å opprettholde kundebasen: samle inn informasjon, organisere samhandling med klienten. For eksempel gir en leder som oppretter et kundekort i databasen, registrerer informasjon om kontakter og planlagte møter, operativ styring av kundedata.

Strategisk ledelse inkluderer en vurdering av klientbasen, dens analysemetodikk, utviklingsstrategi og kontroll.

Som regel er i vårt sinn et CRM-system samtaler, møter, bursdagshilsener, med et ord - en elektronisk dagbok. Naturligvis er alt dette ovenfor som regel en del av funksjonaliteten. Og selvfølgelig “du trenger å kjenne klienten ved synet”, men hva gir denne kunnskapen globalt selskapet?

Strategien for å jobbe med kunder er en omfattende tilnærming til utvikling av optimale tilbud til henholdsvis kunder, deres tilhørighet til en viss gruppe. Et enkelt eksempel er ABC-analyse, hvor et selskap kan klassifisere kunder etter økonomiske indikatorer, for eksempel etter inntekter og beregne det optimale nivået på servicekostnader for hver gruppe.

Et annet eksempel er utviklingen av et kundelojalitetssystem. Som regel snakker vi om å tilby ytterligere rabatter på operativ styring av kundebasen. Med et mer komplisert arrangement av rabattprogrammer - om å øke rabattnivået avhengig av antall kjøp eller penger brukt av klienten. Samtidig, hvis kunder mottar bonuser "som standard", for eksempel ganske enkelt ved å skaffe riktig mengde poeng, må du forstå at dette er attraktivt inntil konkurrenten har et enda mer attraktivt tilbud.

Strategisk styring av kundebasen må nødvendigvis innebære ikke bare innsamling av statistikk, men også prinsippene for å klassifisere kunder etter segmenter og jobbe med hver av dem. Som et enkelt eksempel deler vi betinget kunder inn i to grupper: gruppe A gir selskapet 80% av overskuddet, gruppe B - 20%. Hvis kostnadene for å beholde en kunde fra gruppe B er lik kostnadene for å beholde en kunde fra gruppe A, er det åpenbart at kostnadene i det første tilfellet er ulønnsomme. Dette betyr ikke at klienter fra betinget gruppe B ikke trenger å bli beholdt. Strategien for å jobbe med klienter i dette tilfellet er optimalisering av servicekostnadene. Samtidig må det huskes at vurderingen av kundetilfredshet også bør forbli optimal for denne kundegruppen.